不少印刷企业的生产现场，放眼望去就是一个字：乱。其实，现场管理千头万绪，却离不开“三要素”：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流。现场管理者只有对这三要素和两流作细致的分析和研究，才能找出解决问题的答案，下面这9句话是现场管理的经验总结，快来一起学习吧。

1.工艺流程“查一查”

到一个企业或部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程。

➥ 哪些工艺流程不合理?

➥ 哪些地方出现了倒流?

➥ 哪些地方出现了停顿?

➥ 哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?

分析判断流程图每个环节是否处于受控状态，检验是否能起到把关作用，各部门横向联系是否到位，是否通畅，是否需要构建或增加新的通路。由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组。

2.流水线上“算一算”

生产线和流水线应该按照一致的节拍进行，生产才能均衡。有的企业生产会常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。-

造成的原因一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。如果采用顺序移动方式，每干完一批活以后再移到下一个工序，这就会造成下工序的等待和窝工。如果以平行移动方式传递，即干好一个就往下工序传递一个，往往会使效率提高一倍。

在流水线上，干得最慢的人往往就是决定流水线最终效率的人。

生产线或流水线的平衡效率＝各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数

很多生产流水线的平衡率常常不到50%，如果把时间长的工序通过简化，提速、换人、或拆分的方法，对时间短的工序通过裁并、增加等手法来平衡流水线。整个生产线的生产效率就会大大提高，个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。

3.动作要素“减一减”

任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。

进行动作分析，最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。

这个研究几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌握了一定的诀窍，以最经济的动作来完成任务。

动作分析要遵循以下几个最重要的动作经济原则：

1. 能用脚或左手做的就不要用右手做，尽可能双手同时作业，同时开始，同时结束。

2. 使双手同时朝着相反方向进行对称动作。

3. 材料和工具要尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。

4. 减少一切不必要的动作，要知道“没有效益的工作只能叫动作，而有效益的动作才是工作！”动作距离要最短，尽量提高效率。

5. 尽量利用惯性、重力、自然力和动力装置，而不是依靠人力，不仅可以减少人的疲惫，还有助于工作效率的提高。

6. 为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度，而这个高度是可以测出来的。通过测量和精心计算，就能够使动作尽量地舒服一点，也能够减轻工作的疲劳。

7. 站立式走动作业。从精益生产的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。

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4.平面图上“调一调”

有些企业在建厂初期没有对工地和设备布置进行精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长。这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须改变。

在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能走几十米，所以还要进一步在平面布置图上去找效益。

通过分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，检查有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少不必要的资源浪费。

有时，一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省，还会节省出更多的空间。

5.搬运需要“压一压”

据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生的。

可见对搬运进行压缩是非常重要的。对搬运进行优化，要从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。

第一，要减少搬运的数量和搬运的次数。

第二，在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数。

第三，在搬运时间上要缩短时间、减少次数；在方法上要注意管理协调，尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。

搬运合理化的原则是要做到搬运物料几乎无损耗；

搬运方法要科学、文明，杜绝野蛮粗暴；

搬运环境安全、适可，杜绝冒险；减少暂时放置现象的发生机会，尽可能做到一次到位。

合理规划工厂布局，可以有效缩短搬运距离。在工厂规划已经定局时，通过合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。

6.人机效率“提一提”

人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器，就是机器等人的情况。人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就像挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。

7.关键路线“缩一缩”

几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。

这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的会有很多空闲时间，而工作量大的工序没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的突破瓶颈。

时差为零的工序又叫关键路线，它制约了企业或车间的产能和交货期。我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，强化关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线时差，不断修改和优化计划、达到缩短日程、节省费用的最佳目标。

生产主管的基本功，一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线；二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。

8.目视管理“看一看”

人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。

9.问题根源“找一找”

每日寻找差距，以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中非常重要的一点，不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进，这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点推动着管理运作过程，使企业处于不断向上的良性循环中。

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